Financement de belles entreprises : pourquoi certaines ont du mal à se financer ?

Le refus de financement des entreprises… ce paradoxe, je l’ai vu se répéter des centaines de fois. Et à chaque fois, il me fait le même effet.

Pas de la frustration. Plutôt une forme d’humilité forcée : rappel que les chiffres ne racontent jamais toute l’histoire. Que mon métier, au fond, c’est de combler l’espace entre ce qu’une entreprise est vraiment, et ce qu’un financeur arrive à en voir.

1. L’innovant incompris

Je me souviens d’un fondateur rencontré il y a quelques années. Il développait une solution de capteurs connectés pour optimiser l’irrigation en agriculture. Technologie solide, premiers clients signés, une dimension export qui commençait à prendre forme.

Quand il est arrivé face aux financeurs, le silence était presque gênant. Personne ne comprenait vraiment le marché. Pas par mauvaise foi mais par manque de repères. L’agri-tech bretonne, c’est un écosystème que tu connais si tu y vis, si tu y travailles. Autrement, ça ressemble à un pari.

Le premier « non » n’était pas un refus. C’était une incompréhension.

Ce jour-là, j’ai passé deux heures à expliquer le modèle avant même d’ouvrir le business plan. À raconter la structuration de la filière, la dynamique de l’irrigation en Europe du Sud, le potentiel réel. Ingénieur et psychologue en même temps, pour le dirigeant qui s’impatientait, et pour les financeurs qui voulaient être rassurés sans l’admettre.

Tenir les deux bouts de la corde. C’est souvent ça, ce métier.

2. Le bon filon, au mauvais moment

En Bretagne, on a vécu ça avec l’immobilier. Des promoteurs solides, de bonne foi, qui avaient grandi avec le marché pendant des années. Des structures saines, pas imprudentes, pas spéculatives. Juste portées par un cycle favorable.

Puis les taux ont monté, les dispositifs de type Pinel arrêtés. Les transactions se sont figées. Et certains de ces dirigeants se sont retrouvés face à des banquiers qui avaient changé de logiciel du jour au lendemain.

J’en ai accompagné plusieurs dans ce moment-là. C’est l’un des plus durs à vivre, pour eux comme pour moi. Parce qu’ils n’avaient rien fait de mal. Parce que leurs comptes, trois ans plus tôt, étaient inattaquables. Et parce que ça ne changeait rien.

On voit la solidité d’un modèle quand la marée redescend. Pas avant.

Ce que j’ai appris à faire depuis : construire les dossiers pour qu’ils tiennent dans la tempête. Pas seulement pour le beau temps. Ceux qui intègrent ça en amont, dans les énergies marines, dans l’agroalimentaire, dans la mobilité électrique aujourd’hui, transforment une contrainte en avantage compétitif.

3. Le participatif comme signal aux financeurs « traditionnels »

Une entreprise du secteur agroalimentaire breton avait besoin de dette pour financer une ligne de production. Dossier propre, dirigeant crédible, résultat positif. Mais la banque attendait quelque chose. Un signe. Une validation extérieure que le business plan seul ne pouvait pas donner.

On était dans l’impasse depuis plusieurs mois. Le dirigeant commençait à douter. Pas de son projet, de sa capacité à le faire exister aux yeux des autres.

On a lancé une campagne sur notre plateforme. L’objectif n’était pas de remplacer la banque. C’était de changer le rapport de force.

Trois semaines plus tard, plusieurs centaines de financeurs avaient mis de l’argent. Des gens du territoire, des clients, des partenaires. Des gens qui connaissaient le secteur et qui disaient, avec leur portefeuille : ce projet a du sens, mais surtout cela a déclenché et accéléré des opportunités commerciales…précieux sésame auprès des financeurs.

La banque a repris le dossier. La discussion s’est débloquée en quinze jours.

Ce qu’aucun business plan ne peut dire, une communauté le dit en quelques semaines.

4. Le bon dossier, mal raconté

C’est peut-être la situation qui me touche le plus. Parce qu’elle est silencieuse.

Entreprise saine. Dix ans d’existence. Un dirigeant qui a traversé le Covid, les ruptures d’approvisionnement, la hausse des énergies. Qui a tenu. Qui a adapté son modèle. Dont les comptes, sur les trois dernières années, racontent une histoire de résilience assez remarquable.

Refus. Sec. Sans vraie explication.

Quand j’ai pris le dossier, j’ai compris en vingt minutes ce qui s’était passé. Tout était là. Mais rien n’était mis en scène. Les chiffres étaient bons, mais ils étaient entassés, sans fil conducteur, sans narration. Le financeur n’avait pas eu envie de faire l’effort de comprendre.

J’ai passé deux jours à reconstruire la narrative. À décider de l’ordre. À choisir ce qu’on met en première page et ce qu’on met en annexe. À trouver les mots qui font que le lecteur comprend, avant même de calculer.

Accord obtenu. Même dossier. Même entreprise.

Juste une histoire mieux racontée.

Ces quatre dirigeants avaient un point commun : leur entreprise méritait d’être financée.

Ce qui manquait, à chaque fois, c’était le pont entre leur réalité et celle des financeurs. Ce pont, c’est ce que je construis, depuis dix ans, dans le Grand Ouest, avec la conviction que la finance n’a de sens que lorsqu’elle sert le réel.

Karim Essemiani, Président Fondateur du groupe GwenneG Financial Solutions

+150 M€ collectés • 260 projets financés • +4 000 emplois créés ou maintenus dans le Grand Ouest • 3 300 dossiers instruits depuis 2015.